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给杨元庆的一封信联想切忌战略极端化别想着再造一个小米出来

发布时间:2020-02-17 23:47:41 阅读: 来源:标签机厂家

摘要: 联想集团董事长杨元庆与其移动业务部门的高管们的内部沟通信曝光,联想的这次重大人事调整不仅在外部,在联想内部也激起了轩然大波,进而间接证明我们此前分析:重大人事调整背后联想内部确实存在着战略分歧。

在联想宣布移动高层重大变动之后,联想集团董事长兼CEO杨元庆与其移动业务部门的高管们的内部沟通也被媒体曝光,从曝光的内容看,我们不难发现,联想的这次重大人事调整不仅在外部,在联想内部也激起了轩然大波,进而间接证明我们此前分析的:这次重大人事调整背后联想内部确实存在着战略分歧。所以杨元庆此番高层的调整,首先达到的目的就是要统一思想、统一战略,至少在联想移动业务的未来的发展中是如此。从这个角度,无论是主动还是被动,都是必须和无可厚非的。那么剩下的关键问题是联想未来的战略或者说移动业务换帅之后的战略是什么?如何走?

从杨元庆与联想高管的内部沟通内容看,曾经被联想肯定的,甚至作为移动市场开拓优势的PC产业中积累的研发、营销、销售等均被否定,一直被联想嗤之以鼻的互联网思维、粉丝经济、社交媒体等成为了联想未来的座上宾。这些内容给业内(包括我们)最直观的感觉是,联想彻底否定了之前移动业务的战略,取而代之的是所谓全新的战略,尽管这个战略在中国市场已有阶段性成功的范例,那就是小米,没有之一。

实际上早在联想去年宣布成立神奇工厂时,我们就分析认为联想欲再造一个“小米”,这之中既有试水和与联想既有移动业务在产品、营销等方面相互补充的成分,更有资本运作的意味,甚至资本运作的意味要远大于实际意义(只是我们当初主观的拙见,不具任何参考价值),毕竟一个仅成立5年左右的企业,估值竟然超过自己奋斗数十年企业的市值,放到谁身上都心有不甘(不必否认,这是人之常情)。

基于此,我们当时分析后的结果是担心联想此举会分散联想的资源,尽管联想一直对外声称神奇工厂是完全独立运作,还以一个担心就是联想有可能在神奇工厂的投入会打了水漂。不过既然已经决定要尝试了,试着玩玩倒也不妨,毕竟在联想之前这样的事情也不是没有发生过。

例如业内共知的联想在传统互联网泡沫时期投入数亿美元最终无疾而终的FM365。不过从杨元庆与联想高管们内部沟通看,试水和带有投机意味的神奇工厂,或者说创新工厂的产品、营销等将很可能成为未来联想移动业务的重心,即已经不是玩玩的心态时,我们认为联想就非常危险了,或者说风险极大,因为它影响和决定的将是联想整个的移动业务和转型。

其实杨元庆之所以在今天还有沟通的资本,就在于之前联想移动业务取得的市场地位,虽然说自去年开始,其业务进展放缓,但依旧在全球智能手机处在第3,国内市场前5的位置,这对于一个全球化的企业至关重要,况且目前中国的手机企业都在将竞争的重心和市场逐步移向海外市场,而联想由于并购摩托罗拉移动,已经是捷足先登。

这些证明联想原有移动业务的品牌、产品、营销等策略均具备一定的合理性和竞争力。而这个时候几乎全盘否定原有移动业务(品牌、产品和营销等)不仅有失公允,而且不客观的。当然,这里并非说联想原有移动业务不存在问题,也正是由于此,联想在应该聚焦在这里,毕竟目前联想移动的市场份额、营收与利润均赖于此,且关系着未来神奇工厂能否有能力继续所谓的开拓和最终成为联想移动业务新的主打模式。

更为关键的是,杨元庆力推的神奇工厂直到今天,我们也未见其独特性和竞争力究竟在哪里,更多看到的无非是小米的影子,仅仅是影子而已。在此我们并非否认神奇工厂存在的价值,但要达到杨元庆理想中的小米的市场效果和影响力,恐怕需要相当的时间和投入,并且鉴于二者企业商业模式及基因的不同,即便是大量的投入,也未必有预想的结果,甚至可能因此伤害了自己移动业务真正的支柱和筋骨,那就是目前联想的手机业务(联想自有品牌和摩托罗拉移动)。

所以我们认为,新任统管联想移动业务的陈旭东应该理性看待联想现有移动业务(包括品牌、产品、营销等)与自己之前负责的神奇工厂的关系,不能剑走偏锋,毕竟联想移动业务目前均由自己完全掌管。

需要说明的是,在杨元庆与内部高层沟通的同时,新任神奇工厂CEO的常程在接受媒体采访时透露了些ZUK品牌手机的信息,其他不说,单就其透露出的这款手机绝对不是面向一、二线城市看,无非又是一款高配低走的产品,如果这样的话,爆款的点和神奇之处在哪里呢?不过常程(包括杨元庆)均强调了联想未来软件的重要性。一个定位设备的厂商,想要在软件上大费功夫,这是不是又走极端了呢?难道设备的创新空间真的没有了吗?这里我们希望杨元庆好好研究下苹果和三星这些均已设备为主的厂商。

最后我们再说说联想,确切地说是杨元庆领导下的联想的企业特点(仅是我们的个人拙见而已)。

简而言之,就是擅于打“顺风球”,而在逆风的时候往往操之过急,出现战略的极端化倾向。例如此前并购IBM PCD后,因并购后PC业务增长阶段性放缓,便期望再通过并购扩大增长,尤其进展不利的海外PC市场,结果适得其反,非但再并购的目的没有达成,战略重心也发生了偏移,幸亏柳传志的复出,并将战略重心重新调整到中国市场,才奠定了联想PC今天的基础。

如果之前联想在PC业务还是希望通过并购,利用外来基因来拔苗助长的话,那么到了今天联想移动业务增长放缓之时,这种战略的极端化倾向似乎更为明显。因为这已然是联想自身原有基因的彻底否定。而用一个不确定的基因再造一个业内已经存在的个体,胜算有多大?重要的是,从目前移动产业(例如智能手机产业)的发展趋势看,正向着联想移动原有基因优势(例如拼产业链、渠道多样化等)发挥的方向发展,这个时候联想却以极端化的战略调整来舍近求远,舍本逐末值得深思。

我们深深理解一个企业在面对转型时的纠结与挑战,这不仅是联想一家企业面临的问题。业内大佬英特尔、微软等(也是联想在PC产业中的重量级合作伙伴)等也是如此,不过看看人家所谓的转型在干什么?绝对不是彻底的否定,而是在如何更大限度发挥原有优势基础上的扬弃,是以创新的不变应市场的万变。相比之下,联想移动的转型,除了极端化之外,似乎并非抓住转型的主旨,更浮于表面。

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